宋維揚把這份報告簡單瀏覽了一遍，隨手放在旁邊，笑問：“工作還能適應吧？”

沈勰說：“剛開始不行，完全跟不上節奏，而且很多工作容我也不悉。現在已經好很多，至不會一問三不知，已經可以給同組的同事打下手了。”

宋維揚笑道：“進步很快嘛，看來你悟高，就是不思進取而已。”

沈勰是真的很聰明，可惜那聰明勁兒，從來不用在正途上。從小學到大學，他都是及格萬歲，只要考試績能及格，這家伙就懶得再下功夫學習。而參加工作之后，每次剛職的時候啥都不懂，但是上手速度超快，基本一兩個月就能達到邊同事的平均水平。然后他又開始糊弄了，能混就行，何必再拼命學習進步呢？

現在進了神州科技公司，沈勰依舊是老樣子。他上班時間極為認真，如海綿吸水一般，吸收著各種新知識，甚至還買來專業書籍空閱讀。

但這種狀態持續不了多久，當沈勰完全適應現在的工作之后，絕對又要得過且過混日子，把大量時間用在打游戲、看小說、看漫這類消遣活上。他的人生哲學是能混就混，能完基本工作任務即可，難度太高的自有那些牛員工去解決。

父母和姐姐經常批評他，勸他多學東西，努力工作，沈勰總是引用莊子的話來回答：“吾生也有涯，而知也無涯。以有涯隨無涯，殆已！”

對于這句道家名言，咱們通常聽到的是前半句：生命是有限的，而知識是無限的。

多麼富含哲理啊。

后半句畫風一轉：用有限的生命，去追求無限的知識，累死老子了！

嗯，翻譯有點小錯誤，就不要深究啦。

宋維揚品著茶問：“以你這個月的觀察，你對神州科技怎麼看？”

沈勰說：“很多東西都假大空，形式大于容。”

宋維揚道：“繼續說。”

“就拿斗來講，”沈勰道，“神州科技對每個員工都說，我們是斗中的企業，我們是斗中的員工。通過斗，可以為員工創造好的未來，可以為公司創造好的未來，可以為中國創造好的未來。這種斗的氛圍，剛開始確實讓人熱沸騰，甚至我都被忽悠得想努力干出一番事業。但很快我就覺斗變了味道。”

“怎麼變味了？”宋維揚笑問。

沈勰說：“當所有人都在談斗的時候，那麼一舉一都能跟斗掛鉤。你如果不主加班，即便已經完了工作任務，還是要被上司視為不斗。公司這個月的刊雜志，就表彰了一個勇于斗的員工。某位研發人員，重病發燒到39度半，帶病工作了整整三天，每天掛著吊瓶敲代碼，最后跟同事一起順利完研發任務。公司不但在刊上宣傳，還打算舉辦表彰會。你知道其他員工是怎麼想的嗎？”

“怎麼想的？”宋維揚問。

沈勰說：“站在公司的角度，表彰這樣的先進人確實是應該的。但普通員工卻極為反，因為聯想到自的很多遭遇。比如家里出了大事，很多人不敢請假，請假太多都是不斗。生病了也不敢請假，因為一點小病而請假也是不斗。這搞得每個員工都很焦慮，吸煙室里吐槽這個的最多。公司表彰帶病工作的優秀員工，不但不能激勵其他員工，反而把其他員工惡心得不行。”

宋維揚笑道：“換誰都會到惡心。”

沈勰又說：“我認為鼓勵斗，鼓勵加班的公司文化，已經完全被形式化的濫用了。員工長期于焦慮狀態，長期于疲憊狀態，其實工作效率非常差勁。就好像一匹馬已經心俱疲，卻被人站在后邊用鞭子著趕路。我覺得吧，停下來休息一下，這匹馬或許能跑得更快，跑得更遠。”

“嗯，你說得有些道理。”宋維揚點頭道。

沈勰獲得了馬博士的認可，頓時興起來：“我認為應該以人為本，以員工為本，嚴格規定加班，鼓勵員工盡量在正常工作時間完任務。有病有急事可以請假，不要因為這個被主管領導盯上，也不要把請假多作為績效考核容。”

“嗯。”宋維揚繼續點頭。

沈勰越說越起勁，滔滔不絕講了十多分鐘，然后宋維揚就請他滾蛋了。

雖然沈勰認為神州科技問題嚴重，但說實話，宋維揚居然覺得還不錯，至比他想象中況更好。

至于沈勰的建議，純屬扯淡，腦子正常的企業家都不會聽。

即便普通員工到惡心，帶病工作的優秀員工也必須表彰。一來是對該員工自我犧牲的回報，二來也是激勵有志向的員工效仿，以此來保持積極向上的工作氛圍——大部分員工或許反，但卻能讓數人看到機會、看到希。而這數優秀員工的貢獻，很可能一個抵得上幾百個。

當然，有利就有弊，容易形假大空的歪風邪氣，甚至被個別投機者所利用。

至于沈勰的報告中，記錄的那些部門協調問題，將大量時間力用于部通，更是每個大公司都難以避免的。公司規模擴大以后，就必須用制度來管理，而制度又是死的，必然引起耗嚴重、效率低下、辦事僵化等問題。

如果人人都自覺聽話，還要各級管理層干嘛？管理層的其中一項重要任務，就是協調外部關系，協調外部工作。

;而平庸的管理者，只會死板的執行制度；優秀的管理者，則能利用自能力，在制度框架下

把事辦得更圓滿，讓工作效率倍提升。

見微知著。

從這份著眼于基層員工的報告中，宋維揚只看出了兩個危險信號。

第一，僚作風嚴重。

神州科技強調服從，上級下達的命令，有條件要執行，沒有條件創造條件也要執行，而且還必須保質保量的完！

這個出發點是好的，但常年累積下來，部門主管的權利越來越大，出現了一種“唯上”的風氣。各級領導到發號施令的快，變得越來越聽不進去異見，而員工如果有更好的想法，但跟領導意見相背時，也是不敢說出來的。

因為說出不同方案，只可能出現兩個結果。第一，被領導采納了，但卻讓領導不高興。第二，沒有被領導采納，同樣讓領導不高興。

“唯上”的僚作風，嚴重影響了神州科技的創造力，員工的主觀能很難發揮！

第二，工作展開遲緩。

由于前些年出現不貪污腐敗現象，沈復興做了一次大刀闊斧的改革，使用分權制衡的管理方式。這樣確實可以減腐敗，還能讓公司決策更穩妥，但難免矯枉過正。再加上矩陣式運作，那管理結構簡直如同蜘蛛網。

決定做一個項目之前，要向無數個部門匯報。每個部門，又是一堆人在討論。這些部門上邊，還會有好幾個大佬，每個大佬的想法又不可能相同。

如果有人策劃了一個非常有前景的新產品，那他必須說服所有的相關部門，必須說服所有的相關大佬。一旦有哪個部門，哪位大佬提出異議，就必須進行重復討論，時間度有可能是半年，甚至一年以上，到那時早就失去了市場先機。

搞定那麼多部門、那麼多大佬，常常讓提出好想法的部門，在前期協調時就已經疲力盡。漸漸的，大家就懶得創新了，都是模仿市面上的熱賣產品，又或者是在原有產品上進行優化，因為這種項目更容易獲得通過。

難怪最近兩年來，除了宋維揚提出的“兒電話手表”之外，神州科技沒有任何拿得出手的創新型新產品。

估計有許多好的想法，在通階段就被斃掉了，又或者還在漫漫無期的討論當中！

幸好，當初讓沈復興學習華為的時候，宋維揚堅決反對模仿其工號文化。

否則神州科技的大企業病又要多一條——論資排輩。

論資排輩現象在任何單位都有，但2007年以前的華為尤為嚴重，甚至到了讓任總不得不更換自己工號的地步。

每個華為員工職的時候，都有屬于自己的工號，職越早工號越小。長期下來，便出現以工號為尊的況，工號小的員工走路都特麼帶風。有時候談工作，談到僵持階段，直接用工號來人。新人遇到老工號的前輩，也得伏低做小，否則就會被排斥打。擁有老工號的員工，升職加薪也更容易，有能力的新人經常被工號著坐冷板凳。

2007年，新的《勞合同法》即將出爐，華為想要規避新合同法的限制。便讓老員工主辭職，工齡買斷清零，然后以新員工的份重新競聘上崗。

當時鬧出很大的輿論，社會紛紛指責華為不尊重員工利益，鉆了法律的空子，是典型的黑心企業——因為新合同法規定，10年工齡以上的員工，沒有特殊原因不得辭退，員工可以要求簽署無固定期限勞合同。而華為采取的規避措施，則讓所有員工的工齡都無法超過10年。